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¿Quién teme a la empresa social? Siete años después de la empresa 2.0 de McAfee

Hace siete años, Andrew McAfee publicó un artículo en el que, subiéndose al tren del 2.0 inaugurado por Tim O’Reilly dos años antes, daba cuenta de una “nueva estructura” de organización que denominó Empresa 2.0. Desde entonces, tanto la literatura sobre el fenómeno 2.0 como las prácticas y, sobre todo, el uso no han parado de crecer. Cada día es mayor la oferta de soluciones a medida, herramientas, tecnologías, propuestas de formación, seminarios y congresos en torno a la empresa social (entendida como aquella que incorpora las herramientas y las prácticas sociales a la gestión; social business) y que prometen ayudar en el complejo proceso de incorporación y de transformación interna que estas herramientas y prácticas sociales provocan en todos los ámbitos (internos y externos) de la empresa. Una muestra de este creciente interés es que durante estos primeros meses de 2013 se han publicado tres interesantes informes por parte de tres grandes empresas del sector de la consultoría (McKinsey, IBM y Altimeter) en los que cada uno ha tratado de posicionarse en este proceso de transformación en el que nos encontramos hacia la empresa social.
Unidad de rescate minero en Lethbridge. 1912. Galt Museum & Archives of the Commons

Unidad de rescate minero en Lethbridge. 1912. Galt Museum & Archives of the Commons

Se cumplen ahora 7 años desde que, en la primavera de 2006, Andrew McAfee publicara su seminal artículo sobre la empresa 2.0 en la revista de la escuela de negocios Sloan del MIT bajo el título de Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration. Habían pasado tan sólo 2 años desde que el término web 2.0 hubiera sido acuñado por Tim O’Reilly What is web 2.0: Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software e hicieron falta sólo otros dos años para darnos cuenta de que la transformación digital, adjetivada como 2.0, impactaría también en nuestras maneras de gestionar las empresas (y no sólo las empresas sino todo tipo de organización porque inmediatamente nos pusimos a hablar también de Ciencia 2.0, de Sanidad 2.0 o de Periodismo 2.0 entre otros; en España destaca el seminal libro de la Fundación Orange titulado Web 2.0). Entonces ya se diagnosticó con clarividencia que lo que caracterizaría a esta nueva era serían las redes sociales descentralizadas y la interactividad entre y con los usuarios (sean éstos clientes, empleados, socios, compañeros, ciudadanos….). A principio de su artículo, McAfee se preguntaba si por fin habríamos encontrado las tecnologías correctas para el tipo de trabajo habitual en la era del conocimiento, un trabajo caracterizado, según defendía McAfee, por un uso intensivo del conocimiento. McAfee se cuestionaba  si los wikis, los blogs, el software de mensajería instantánea serían capaces de transformar las ya entonces estáticas intranets de las empresas convirtiéndolas en plataformas dinámicas construidas por pares autónomos y distribuidos de trabajadores. Se preguntaba si por fin disponíamos de las tecnologías que nos permitirían trabajar sobre plataformas colaborativas que reflejaran lo que de hecho, según opinaba McAfee, era ya la manera normal de trabajar. Visto con 7 años de distancia (el artículo de McAfee sigue siendo hoy de lectura más que recomendable), podemos aventurarnos a responder que sí, que sí disponíamos de las tecnologías pero que carecíamos de la cultura necesaria para hacerlo y que, desde luego, estábamos aún lejos de trabajar de la forma que McAfee postulaba. Hoy podemos afirmar, sin riesgo a equivocarnos mucho y a pesar del gran desarrollo experimentado por las tecnologías sociales en los últimos siete años, que las tecnologías de entonces (los wikis, blogs, rss…) ya eran suficientes para poder soñar en la empresa 2.0 o en la empresa social (social business), pero que entonces, como ahora, lo que nos faltaba en las organizaciones era la “cultura digital necesaria para construir y gestionar empresas 2.0.

Hoy, la tendencia es a sustituir el término de empresa 2.0 por el algo más amplio de empresa social o de social business. Y en este matiz de nomenclatura, como siempre, hay una señal de que por fin la preocupación sobre el tema ha girado desde la tecnología hacia la cultura, desde el 2.0 hacia lo social, desde el hard hacia el soft.

Geo. Philibiss. Sindicalista francés. ca 1910-1915

Geo. Philibiss. Sindicalista francés. ca 1910-1915. The Library of Congress

En un reciente artículo en Forbes, Rawn Shah analizaba el último estudio de Jane McConnell y enumeraba los cinco principales obstáculos para el desarrollo de una intranet social, de una empresa social.

  1. La ausencia de un sentimiento de urgencia o de necesidad. Sigue sin estar claro el por qué de la importancia de convertir los lugares de trabajo en entornos sociales.
  2. El olvido sistemático de las capas intermedias de las organizaciones en los procesos de definición e implantación.
  3. La falta de un empoderamiento real de los empleados.
  4. La hiper-fragmentación de lo social que encontramos en el interior de las organizaciones.
  5. La necesidad de mejorar el aprendizaje sobre los procesos de gestión del cambio.

Por otro lado, McKinsey, que lleva años analizando el fenómeno de la incorporación de lo social en la gestión interna y externa de las organizaciones, acaba de publicar su Sexto estudio anual sobre el uso de herramientas sociales en la empresa en el que señalan que en un periodo de tiempo corto el uso de herramientas y tecnologías sociales ha pasado de ser algo marginal a convertirse en norma en la mayoría de las organizaciones. Un 83% (frente a un 72% en 2011) de las empresas encuestadas en el estudio afirman usar algún tipo de tecnología social (tanto redes sociales como documentos colaborativos y videoconferencias) en sus procesos (74% externamente y 73% en procesos internos). El 65% de sus empleados acceden a estas herramientas desde dispositivos móviles y el 90% de los directivos de estas compañías reportan tener beneficios cuantificables del uso de estas herramientas. Estos mismos directivos se muestran optimistas en cuanto a la mejora de la productividad que proviene de la implantación de herramientas sociales pero al mismo tiempo reconocen las enormes barreras organizacionales que pueden frenar tanto su implantación como su aprovechamiento efectivo y los riesgos inherentes a su uso. Aún así, un 60% opinan que los beneficios compensan los riesgos y 3 de cada 10 consideran que su uso se incorporará también en las áreas de project management y planificación estratégica.  Por último, el estudio concluye que cada vez son más los directivos que consideran que para acelerar estos cambios es necesario apoyar y favorecer la adquisición por parte de toda la organización de competencias digitales. Sobre el tema de competencias digitales ver aquí (Jarold Harche), aquí (Roca Salvatella) y aquí (Cristóbal Cobo).

Principales beneficios del uso de tecnologías sociales. McKinsey

Principales beneficios del uso de tecnologías sociales. McKinsey

El informe de McKinsey concluye que para sacar el máximo rendimiento y obtener el mayor beneficio de las ventajas competitivas que las herramientas sociales parecen prometer las organizaciones y sus directivos deben trabajar principalmente en tres ámbitos: el de la evaluación y medición de las acciones; invirtiendo en el cambio de cultura organizacional; y en el uso de plataformas múltiples. A su vez, consideran que la movilidad y las soluciones en nube favorecerán su adopción por un mayor número de empleados. Vemos que tanto el artículo de Forbes como el estudio de McKinsey apuntan hacia la importancia que en la transformación de una organización clásica en una organización social (véase digital) tienen los temas de cultura organizacional (formación, competencias, gestión del cambio,…).

Por su parte, IBM, una compañía que en los últimos 20 años ha experimentado un sorprendente proceso de transformación y de reinvención que le ha llevado de ser una empresa de hardware a una de las mayores empresas de servicios (muchos basados en soluciones de social business), acaba también de publicar un Libro blanco sobre la empresa social (The business of social business) en el que afirman que lo social representa una oportunidad única de transformación para muchas organizaciones y que muchas, después de probar con medios sociales hacia el exterior, se están dando cuenta del gran valor que puede tener aplicar aproximaciones sociales a la gestión interna.

H. Oppenheim, N.Y. Secular Society

H. Oppenheim, N.Y. Secular Society. The Library of Congress

Según este informe de IBM, a pesar de que parece probado que la incorporación de las herramientas y tecnologías sociales mejoran sensiblemente las experiencias de cliente, aumentan productividad y la eficiencia de la plantilla y aceleran los procesos de innovación, muchas organizaciones continúan dudando sobre todo por los desafíos y las tensiones que esta nueva forma “social” de trabajar provocan internamente tanto a nivel cultural como de organización.

Lo que sí parece cada vez más claro es que hoy las organizaciones ya no sólo usan los medios sociales para comunicarse mejor con sus clientes sino sobre todo para compartir conocimiento con sus proveedores y socios y, lo que quizá sea más importante, para compartir conocimiento internamente con sus empleados. A pesar de las reticencia aún existentes y de las dificultades señaladas parece que siete años después el sueño de McAfee de una empresa social empieza a hacerse realidad.

En este sentido podríamos decir que adoptar una aproximación social en una empresa es incorporar un conjunto de herramientas, tecnologías y prácticas en el día a día que permiten a los trabajadores estar conectados entre sí y con el exterior, trabajar en redes funcionales y de manera colaborativa, aprender de manera distribuida y entre pares y compartir información y conocimiento de manera más efectiva, tanto interna como externamente (el empleado 2.0 sería equivalente a los Smart Workers que algunos autores como Janes Hart han conceptualizado). Parece que hay acuerdo al afirmar que las herramientas del Social Business facilitan la vinculación entre empleados, clientes, socios y otros stakeholders de la organización y permiten compartir recursos, habilidades, prácticas y conocimiento.

La encuesta realizada por IBM muestra por tanto una tendencia coincidente con el estudio de McKinsey hacia un incremento continúo de lo social en las organizaciones. El 46% de los encuestados han incrementando su inversión en herramientas y tecnologías sociales y el 62 % planean incrementarlo en los próximos 3 años. Eso sí, la mayor parte de esta inversión se sigue realizando hacia el exterior, en las áreas de Marketing (67%) y Relaciones Públicas (54%). A pesar de este crecimiento general, tres de cada cuatro entrevistados consideran que no están suficientemente preparados para los cambios culturales que la incorporación  de los medios sociales suponen para su organización. Según el estudio IBM, la mayor preocupación de los directivos tiene que ver con el profundo cambio cultural que lo social representa en la interacción con los clientes, en las formas de gestionar internamente los recursos humanos y los equipos, y en la re-definición de los procesos y la gestión del trabajo. Estos mismos directivos se muestran además preocupados por los potenciales riesgos que una mayor transparencia y apertura puede acarrear a sus organizaciones. El estudio identifica tres grandes áreas de aplicación de lo “social” al negocio:

  1. Creando experiencias de valor añadido para los clientes, a través de la escucha y el engagement, la construcción de comunidades y la vinculación al negocio (ventas y servicios).
  2. Mejorando la productividad y la eficiencia de la plantilla. Incrementando la transparencia y la visibilidad del conocimiento; buscando y construyendo redes de expertos y colaborando fuera de los límites de la organización (empresa abierta).
  3. Acelerando la innovación mediante la búsqueda de ideas por parte de cualquiera, usando las comunidades internas para innovar, facilitando los esfuerzos estructurados de innovación (innovación abierta).
Mathew Brady. The US National Archives

Mathew Brady. The US National Archives

Por último, dos de los principales estudiosos de la empresa social, Charlene Li y Brian Solis, han analizado las fases por las que pasa una organización en el proceso hacia la empresa social y han publicado también un interesante informe, titulado The Evolution of Social Business: Six stages of Social Business Transformation (Altimeter), en el que identifican seis etapas por las que toda empresa pasaría en su camino hacia la empresa social. Estas etapas cubrirían desde la inversión de manera activa en social media pero sin vinculación real a objetivos de negocio, hasta la integración de herramientas y prácticas sociales en todos los procesos de la organización con el objetivo final de impulsar el negocio. O dicho de otra manera, las etapas irían desde las meras estrategias de social media promovidas principalmente por los departamentos de Marketing y Comunicación hasta las estrategias integrales de social business caracterizadas por “una integración e incorporación completa de las tecnologías y los procesos sociales en la definición de valores, procesos y prácticas con el fin de construir relaciones y favorecer las conversaciones tanto fuera como dentro de la organización, creando valor y optimizando los efectos sobre los clientes y el negocio”. Para Charlene Li y Brian Solis, dos son los criterios determinantes a la hora de desarrollar una estrategia de social business: 1. alineación clara con los objetivos de negocio y 2. vinculación y apoyo por parte de toda la organización para la ejecución de esa estrategia.

Las seis etapas hacia la empresa social por Charlene Li y Brian Solis. Altimeter

Las seis etapas hacia la empresa social por Charlene Li y Brian Solis. Altimeter

Para ellos, las seis etapas serían:

  1. Etapa de la Planificación. Durante la cual lo más importante sería la escucha activa de los clientes, la puesta en marcha de proyectos pilotos y el uso de auditorías internas para conocer mejor la situación de la empresa.
  2. Etapa de la Presencia en redes, generando contenidos, apoyando los canales de atención al cliente, alineando las métricas con indicadores de cumplimiento de objetivos de los departamentos y con objetivos de negocio.
  3. Etapa del Engagement con los clientes, mediante el diálogo, la creación y el fortalecimiento de relaciones y comunidades. Reforzando los canales de soporte y atención al cliente en espacios sociales, estableciendo políticas de gestión del riesgo y de crisis y fomentando el uso de redes internas para los empleados.
  4. Etapa de la Formalización. En este momento se hace necesario formalizar las estructuras que permitan la escalabilidad y aseguren la coordinación de las iniciativas, evitando entre otras cosas que se produzca un “gap” entre el posicionamiento de marca que se traslada a través de los nuevos canales y el que reciben los stakeholders por vías más tradicionales.
  5. Etapa de la Estrategia. Es el momento de convertirse en una empresa social (social business). A medida que las organizaciones van madurando, pasando por estas etapas y vinculándose a resultados de negocio, las herramientas sociales van adquiriendo más visibilidad que se traduce en una mayor atención por parte de los equipos directivos y en una incorporación paulatina de herramientas y prácticas sociales en todos los procesos de la organización. En este punto, para los autores del informe de Altimeter, es crítico poner el foco en asegurar la integración de todas las áreas de negocio, la implicación de la dirección y de los equipos directivos, la creación de un equipo transversal que asegure la implantación y la incorporación de las prácticas sociales a todas las unidades de negocio.
  6. Etapa de la Convergencia. Finalmente, “la empresa ya es social”. Y ser “social” es una forma distinta de hacer negocios. No basta con incorporar las herramientas del social media. Ninguna de las empresas entrevistadas por Charlene Li y Brian Solis para este informe consideraron haber alcanzado esta etapa. Para llegar a ella, concluyen Li y Solis, una organización debe alcanzar fuertes compromisos al menos en las siguientes áreas: la búsqueda de una estrategia de negocio única, la convergencia de lo social y lo digital, la creación de experiencias de cliente diferenciales y la creación de una cultura social integral dentro de la organización.
Factores de éxito para una estrategia de empresa social

Factores de éxito para una estrategia de empresa social

El informe termina enumerando siete factores claves para una estrategia de “social business”: 1. Definición de un objetivo claro de negocio; 2. Despliegue de una estrategia a largo plazo; 3. Apoyo de la dirección; 4. Establecimiento de una hoja de ruta; 5. Implantación de procesos y formación; 6. Interiorización de la gestión; 7. Asunción de que la tecnología solo debe incorporarse una vez que la estrategia esté bien definida.

Los tres informes tienen bastante más contenido y merece la pena leerlos con detenimiento. Pero, para finalizar, es interesante señalar que en todos los casos, y a pesar del enorme desarrollo de lo social en este periodo de tiempo, nos volvemos a encontrar con la dualidad tecnología vs cultura. Y en particular destaca que en esta lista final de factores clave que enumera el informe Altimeter se concluya que la tecnología sólo es relevante o sólo hay que pensar en ella una vez que tenemos estrategia, hoja de ruta y organización. Sin estos componentes estamos condenados al fracaso.  Y a pesar de que un genial y visionario McAfee nos puso hace ya siete años sobre la pista de la cultura del trabajo social (colaborativa, horizontal, distribuida, en red …) vemos como tres informes recién publicados vuelven a destacar y señalar como principal obstáculo al desarrollo de esta empresa social las barreras culturales internas. Siete años después, la respuesta que deberíamos dar a McAfee sigue siendo que sí disponemos de la tecnología pero que nos sigue faltando y fallando la cultura (destacan los trabajos de Julen Iturbe sobre empresa abierta y de empresas como Humanova con Alicia Pomares o Virginio Gallardo). Y a la pregunta de quién teme a la empresa social, no nos queda más remedio que responder que somos nosotros mismos. Son las empresas y somos los integrantes de estas organizaciones los que tememos a la empresa social. Pero también que somos nosotros los que haremos posible la transformación desde empresas cerradas, verticales, rígidas, compartimentadas hacia empresas más transparentes, abiertas, horizontales y flexibles, hacia empresas más sociales en el sentido, ahora sí, amplio de la palabra.

Información Central. Biblioteca Pública de Nueva York.

Información Central. Biblioteca Pública de Nueva York.

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