Laboratorio/Redes

¿Qué es la madurez digital?

La disrupción está de moda. El cambio ya no es lo anecdótico o lo excepcional sino lo normal y lo esperado, algo que se ha instalado permanentemente en nosotros. Por fin parece que hemos encontrado el móvil perpetuo, ese objeto imposible que una vez puesto en marcha no dejaría nunca de moverse. La innovación lo llena todo y todo lo resuelve. Además, cada vez nos conformamos con menos y ya sólo le prestamos atención si es disruptiva (Christensen). En realidad, todo esto nos da miedo y para explicarnoslo hemos acuñado el término Internetfobia (Castells) con el que pretendemos conjurar ese “miedo colectivo a asumir que hemos cambiado para siempre la forma en que comunicamos, nos informamos, trabajamos, nos relacionamos, amamos o protestamos”. Los más digitales de entre nosotros, algunos de los pioneros, comienzan a dudar. Julen Iturbe, del que no podemos sospechar tecnofobia o neoludismo, nos llamaba la atención hace poco ante el desasosiego que causan tantos y tan rápidos cambios en el ámbito de la tecnología (que ahora equivale a decir en todos los ámbitos de nuestra vida). Y crecen los partidarios de la lentitud como una forma de vida (Carl Honoré. TED), o de la necesidad de parar y desconectar como una opción de garantizar nuestra cordura (The Joy of Quiet. Pico Iyer). Es lo que Barry Schwartz ha denominado la paradoja de la elección (TED). Es la modernidad líquida de Zygmunt Bauman o la Era del flujo continúo de John Seely Brown. Un mundo cambiante, innovador, disruptivo, abundante, veloz pero también incierto, frágil, fragmentado, permeable, desigual y voluble. Todo cambia y nada permanece. Ni siquiera el ritmo de cambio que cada día se acelera y dificulta la adaptación.

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La velocidad a la que todo sucede (incluida la innovación), la flexibilidad de las opciones y la facilidad de los modelos de consumo están provocando, según algunos, una proliferación de tecnologías disruptivas. La convergencia de lo social, la movilidad, la nube, el big data y las comunicaciones integradas conduce a su vez a más cambios, nuevas innovaciones, más tecnologías disruptivas y nuevas oportunidades de modelos de negocio. Un círculo virtuoso para unos, vicioso para otros. Prácticamente cualquier industria (y cualquier proceso) se ha visto profundamente afectada por la transformación digital. La “presión digital” sobre las organizaciones es cada día mayor. Llega, además, desde muchos frentes: la competencia tradicional, los nuevos actores que irrumpen en el sector, los clientes, los accionistas y los empleados; y desde lógicas diversas: productividad, diferenciación, mercado, responsabilidad social, servicio al cliente.

Pero la realidad es, como sabemos, terca. Es además construida, contextual, situada y fuertemente influída por lo cultural (los cultos) y lo habitual (los hábitos). No atiende a discursos simplistas ni totalizadores, ni a lógicas igualitarias ni homogéneas. Lo que a unos sirve a otros no. En la mayoría de los casos las organizaciones (que recordemos lo obvio, están hechas de personas) tienen que gestionar estructuras y procesos tradicionales y esta presión por la innovación, por el cambio y por la incorporación de las lógicas digitales es visto como un incremento de la complejidad y de los costes.

Resulta que al cambio, a lo innovador y a lo disruptivo se nos une ahora lo complejo. Es como si sólo ahora el mundo se hubiera vuelto complejo. Pero bien sabemos que lo complejo siempre estuvo con nosotros. La modernidad nos demandó simplificación. Simplificamos porque era necesario. Simplificamos reduciendo, parcelando, acotando los problemas. Clasificando y gestionando desde la escasez. Lo hicimos creando los espacios adecuados y definiendo los protocolos internos y las reglas de entrada. Y aunque avanzamos, la complejidad nunca dejó de aflorar desde el lado de lo real. Ahora parece que los muros que construimos no fueron suficientes para contener tanta realidad y tanta complejidad. Respondiendo a su naturaleza líquida, el mundo se ha desbordado y la complejidad se ha convertido, de hecho, en uno de los principales drivers que inciden sobre organizaciones y personas a la hora de valorar y tomar decisiones. Saber vivir y gestionar esta complejidad es ya el principal atributo de nuestro tiempo. Complejidad y digital no son, sin embargo, sinónimos. En muchos casos se ha argumentado precisamente lo opuesto que lo digital (equiparado a la tecnología) nos iba a facilitar la vida. Esto se complica cada vez más.

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Sirva esta larga introducción para contextualizar la principal pregunta que deben responder las organizaciones respecto a su transformación digital. ¿Qué supone para una organización tradicional este acelerado ritmo de innovación digital?, a ¿qué velocidad y hasta qué punto llegar en el proceso de transformación digital?, ¿Cómo hacer compatible una realidad (terca, reacia al cambio, construida sobre procesos extremadamente definidos, física y determinista) con las demandas de cambio, innovación, digitalización?. Los estudios más recientes llegan todos a la conclusión (no por obvia menos relevante) de que aquellas organizaciones que disponen de una estrategia integradora de los procesos digitales y físicos son las que mejor están afrontando la transformación de sus modelos de negocio. Y que aquellas organizaciones que son capaces de integrar estas nuevas dinámicas (y lógicas) y estas nuevas tecnologías disruptivas son más competitivas que sus homólogas menos adaptadas, obtienen mayores beneficios financieros y superan a sus homólogas menos digitales al menos en tres ámbitos: Ingresos, rentabilidad y valoración en el mercado. Como media las organizaciones digitales son un 26% más rentables que sus competidoras menos digitales.

Ray Wan considera que antes de poner en marcha una estrategia de transformación digital, toda organización debe hacer un ejercicio de autoanálisis y analizar primero qué tipo organización digital son o quieren ser. Ha establecido una sencilla clasificación en cuatro opciones o modelos (las Líderes de mercado, las Seguidoras, las Precavidas y las Rezagadas) que resultan de una matriz de dos ejes. El primero mediría la intensidad, la velocidad o la forma (disruptivamente o incrementalmente) de adopción de tecnologías digitales. El segundo, centrado en la proactividad o la reactividad de la organización para incorporar nuevas iniciativas (ver imagen).

Matriz de Wang con los cuatro modelos de organización frente al cambio digital

Matriz de Wang con los cuatro modelos de organización frente al cambio digital

Por otro lado, en un estudio reciente, el Instituto de Economía Digital del MIT y la consultora Capgemini han hecho un ejercicio también por conceptualizar y estructurar los procesos de transformación digital de las organizaciones. El concepto más interesante que presentan es el de madurez digital (curioso también si tenemos en cuenta que esto de lo digital solo acaba de empezar). Aquellas organizaciones o empresas que poseen la madurez digital suficiente no sólo para incorporar innovación digital sino también para llevar a cabo una transformación digital integral y beneficiarse de esta transformación desde el punto de vista de negocio son las que ellos llaman Digirati, organizaciones digitalmente maduras.

Según este esquema, la madurez digital consistiría, y se parece bastante al modelo de Ray Wan, en sobresalir, de manera conjunta, en dos dimensiones:

  1. La intensidad digital. Mide la inversión en iniciativas tecnológicas para cambiar la gestión operativa de la empresa (relación con clientes, operaciones, modelo de negocio). Muchas organizaciones están invirtiendo mucho en esta dimensión, pero los problemas vienen en muchos casos de la falta de una estrategia coordinada y de la desorganización.

  2. La intensidad de la transformación en la gestión. Las organizaciones situadas a lo largo de esta dimensión están creando internamente las capacidades de liderazgo necesarias para transformar digitalmente y de manera integral toda la organización.

Una dimensión responde más a la tecnología, la otra a la cultura. Una tiene que ver más con el “hardware”, la otra con el “software”. Una atiende a lo que antes llamábamos cultos y hábitos, y la otra a los objetos y las tecnologías.

Su combinación nos da como resultado una sencilla matriz de cuatro elementos que describe cuatro grados distintos de madurez digital:

  1. Digital Beginners: Organizaciones que han experimentado e implantado soluciones tecnológicas, y aunque algunas de ellas aportan valor al negocio la mayoría no lo hace. Falta una estrategia coordinada y visión de transformación integral.

  2. Digital Fashionistas. Organizaciones fuertemente motivadas para provocar el cambio digital pero con una estrategia que no está basada en un conocimiento real de cómo esta transformación puede y debe aportar valor al negocio. Estas organizaciones, a pesar de encontrarse en situaciones de madurez en algunas de sus unidades de negocio, carecen aún de una estrategia global como organización.

  3. Digital Conservatives. Organizaciones que colocan la prudencia por delante de la innovación. Entienden la importancia de la estrategia, de la coordinación, de las cuestiones de gobernanza y de la cultura organizacional a la hora de abordar un proceso de transformación, pero son muy escépticos sobre el valor de lo digital en estos procesos. Aunque dispuestos a invertir en cambio digital, su lentitud y su excesivamente cuidadosa manera de abordar estos temas les hace perder oportunidades en detrimento de otras organizaciones más arriesgadas.

  4. Digirati. Organizaciones que saben cómo aportar valor al negocio desde la transformación digital. Combinan visión y gobernanza con el compromiso por la inversión. Gracias a la visión global y a la integración de toda la organización en la estrategia de transformación digital logran desarrollar una cultura digital que les permite incorporar nuevos cambios a su modelo de negocio.

El estudio desvela también algo que ya intuíamos y es que la hoja de ruta hacia la digitalización no es única. Cada organización avanza por caminos y con estrategias diversas. Lo que a unos sirve a otros no, decíamos antes.

H. Cutting ca 1910-1915

H. Cutting ca 1910-1915

Pero, entonces ¿cómo alcanzar la madurez digital?, ¿Hay algo, más allá de la diferencias existentes, que tengan en común las organizaciones digirati?, ¿Podemos identificar un patrón de actuación, hablar de un adn digirati que nos permita aspirar a la madurez digital?.

Para entender qué diferencia a las organizaciones digirati del resto, los autores del estudio analizan primero el eje de la transformación en la gestión e identifican cuatro prácticas de gestión empresarial claves para alinear los esfuerzos digitales bajo una visión común y una estructura coordinada y que permiten involucrar a toda la organización para convertir la visión (convertirse en una organización digital) en realidad:

  1. La visión transformadora. Tener una visión clara ayuda a entender hacia dónde se va y también a entender por qué las hipótesis previas ya no son válidas.

  2. La gobernanza digital. Serían las reglas y procesos que mejoran la eficiencia y garantizan que los cambios están bien orientados.

  3. El compromiso. Un proyecto es compartido, una plantilla comprometida con el proyecto ayudan a hacer realidad la visión.

  4. La integración con el departamento de IT. La transformación digital supone grandes cambios en muchas partes del negocio y una buena coordinación con el departamento de tecnología se revela clave en el proceso.

Tanto las organizaciones digirati como las conservadoras destacan en este eje y se comportan bien en las cuatro prácticas. Lo que diferencia a una de la otra es la visión. Mientras que las conservadoras priorizan el control y la alineación, las digirati han desarrollado previamente una fuerte visión de transformación que involucra a toda la organización en el cambio.

Para comprender en qué se distinguen las organizaciones digirati en el segundo eje, el de la Intensidad digital, los autores del estudio analizan 6 ámbitos (experiencia de cliente, social media, movilidad, analítica, digitalización de los procesos y colaboración interna) y concluyen que aunque tanto las digirati como las fashionistas se comportan bien en este eje y comparten una gran intensidad digital, las digirati se distinguen por sobresalir en una o más de estos 6 ámbitos, mientras que el 70% de las fashionistas no destacan en ninguno de estos ámbitos. En segundo lugar, los investigadores han encontrado patrones y sinergias en la inversión digital de las digirati en estos seis ámbitos.

Parece que no hay tiempo que perder. La espera y la inacción sólo lleva a la larga a la pérdida de competitividad, cuota de mercado y finalmente la desaparición. Invoquemos de nuevo al cambio, a la disrupción y a la innovación. Y si de lo que se trata es de alcanzar la madurez digital hagámoslo, como nos recomiendan, contextualizando el desafío digital; focalizando las inversiones; involucrando a toda la organización y siendo persistentes en la transformación.

Nota 1: El informe completo The Digital Advantage: How digital leaders outperform their peers in every industry se puede descargar gratuitamente aquí en la página del MIT Center for Digital Business.

Nota 2: Este post surge de una conversación analógica con Josep Salvatella y de la conversación digital con Julen Iturbe y Alicia Pomares.

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