No son los datos, son las preguntas

Desde hace unos años, cada septiembre, tengo la suerte de mantener una conversación «virtual», y en formato entrevista, con mi amigo Juan Manfredi. Suerte, porque se ha convertido en un hito que marca mi particular rentrée al curso académico. Una buena manera de volver a la actividad, después del parón veraniego, que me permite, gracias a las preguntas y a los textos que me propone Juan, recapitular ideas, profundizar en alguna y abrir nuevos temas. Dejo a continuación una versión un poco más extensa de la entrevista que publicó Juan Manfredi en su blog en Cinco Días, el pasado 11 de noviembre: Liderar hoy es anticipar el futuro. Aprovecho para darle las gracias por mantener esta tradición anual.

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P. Este año, pienso en la transformación de las organizaciones a través del liderazgo. Defines éste como la capacidad de ejecutar bien los proyectos, de llevarlos a buen puerto. ¿Qué claves tiene el nuevo liderazgo directivo? ¿qué competencias deberían adquirir los directivos?

R. Cada vez es más claro que la única manera que tienen las organizaciones de afrontar el futuro es creándolo. La sostenibilidad de una organización parece reservada a aquellas que sean capaces de crear su propio futuro. No sólo identificando, comprendiendo y resolviendo los problemas que pueden acontecer en el corto o medio plazo sino anticipándose, innovando y provocando el cambio.

Ruth Colvin Starrett McGuire (1893-1950). Smithsonian Institution. https://flic.kr/p/dWm4Vk

Crear el futuro empieza por conocer el pasado, fijar objetivos y establecer una visión compartida desde los valores fundamentales de la organización. Pocos actos de liderazgo tienen un impacto mayor y más duradero que la construcción, desde los propios valores, de una base común y compartida de objetivos y de una visión. Pero tener una dirección no basta. Alcanzar esa visión nos exige además desarrollar políticas, estrategias y estructuras organizativas que permitan traducir todo esto a un modelo de gestión y a un modelo de negocio. Y, en paralelo, para que un modelo de gestión funcione es cada vez más necesario desarrollar las capacidades de las personas de la organización. No existen los modelos organizativos abstractos. Existen los modelos concretos para cada organización. Proyectar es contextualizar. La visión debe responder a cada contexto. La innovación y la transformación son las personas.

Working in Lab (MSA). Missouri State Archives. https://flic.kr/p/bmGtCG

El tipo de organizaciones de las que estamos hablando son lo que en los años 90 Peter Senge denominó organizaciones que aprenden. Organizaciones en las que los individuos y los equipos experimentan, hacen cambios y aprenden continuamente. Y en las que la palanca del cambio es la tensión creativa: la diferencia entre una descripción lo más exacta posible (y basada en datos) del presente y la visión de futuro que hemos proyectado. (Peter Senge).

En este sentido, el liderazgo debe trabajar por construir organizaciones que aprendan, constituidas por “personas que buscan mejorar continuamente su capacidad de crear lo que quieren y que comparten una filosofía de anticipación, reacción y respuesta al cambio, la complejidad y la incertidumbre” (Peter Senge. La quinta disciplina).

Liderar hoy no es solo obtener buenos resultados, no es solo ser más eficiente. Tampoco basta ya con fijar la dirección hacia donde ir. Liderar hoy es anticipar el futuro. Y eso pasa, como estamos diciendo, por ser capaces de proyectar, diseñar, gestionar e impulsar, a través de la formación y la mejora continua de las personas, visiones de futuro.

Frederic Boissonnas. 1858-1946

Liderar tiene que ver más con unir que con fragmentar. «Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos: perdemos nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad más vasta. Cuando intentamos ver la imagen general, tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas. Pero, como dice el físico David Bohm, esta tarea es fútil: es como ensamblar los fragmentos de un espejo roto para ver un reflejo fiel. Al cabo de un tiempo desistimos de tratar de ver la totalidad.» (Peter Senge. La quinta disciplina)

Liderar requiere adquirir nuevas competencias como la capacidad de construir una visión compartida, desafiar modelos mentales existentes y fomentar modelos de gestión más sistémicos. Liderar hoy sería impulsar la construcción de una visión compartida y fomentar el aprendizaje en equipo.

A las más o menos conocidas competencias directivas añadiría por tanto una nueva: la capacidad de proyectar futuros y de ser utópicos. Entendiendo por utopía el valor y la capacidad de pensar en alternativas que respondan mejor a las condiciones cambiantes e inciertas del entorno (Zygmunt Bauman. Tiempos líquidos). En este sentido, la utopía sería lo opuesto a la evasión que nos mueve a ocuparnos de temas gratificantes o cortoplacistas y a evitar asuntos complejos o del largo plazo. “Evadirse implica distraerse de pensar, es desentenderse de inquietudes, es optar por limitar al máximo los dolores de cabeza y las preocupaciones y centrarnos en lo que nos gratifica”, sostiene Ferrán Ruiz Tarragó en Evasión y utopía. Liderar sería crear visiones de futuro que nos permitan desarrollar estrategias para actuar ante la incertidumbre.

Technische Hochschule. Aachen. Rechenzentrum.
23 de marzo de 1970. CC BY-SA 3.0 de

P. La diversidad es fuente de riqueza. Los datos españoles aún son flojos. Somos demasiado parecidos lo que, a buen seguro, genera homogeneidad, groupthinking y otras limitaciones. ¿Cómo podemos promover la diversidad? ¿qué herramientas del entorno digital podemos emplear?

R. Hace tiempo que sabemos que la innovación no está encerrada en los departamentos de I+D+i sino que demanda mucha más transdisciplinariedad y nuevos protocolos y estrategias que hagan posible la colaboración entre distintos perfiles, entre saberes distanciados y entre espacios separados y estancos.

Dos de los mayores obstáculos que siempre han enfrentado las organizaciones y que ahora son críticos son la fragmentación estructural y la ausencia de diversidad. El primero dificulta la circulación del conocimiento interno y de ideas. El segundo provoca escasez. Pocas ideas que además circulan dificultosamente es la receta perfecta para el fracaso.

Internamente el principal problema proviene de la estructura de las organizaciones, excesivamente compartimentada y parcelada. Deberíamos derribar muros y compartimentos internos y sustituirlos por estructuras porosas que favorezcan la mezcla y la hibridación. “Para innovar hay que desorganizar: desburocratizar, descentralizar o desjerarquizar, son tareas urgentes si queremos acabar con mucho despilfarro, mucha ineficiencia y, desde luego, muchas asimetrías”, dice Antonio Lafuente. No puedo estar más de acuerdo.

La gran oportunidad para los próximos años radicará por tanto en nuestra capacidad para incorporar diversidad dentro de la organización pero también en nuestra habilidad para aprovechar los talentos diversos que ya hoy forman parte de nuestras organizaciones. Sin diversidad no hay innovación. Ya no se trata solo de tener un equipo de personas heterogéneo, sino también de ser capaces de poner ese talento diverso en la tarea de crear productos, servicios y prácticas innovadores que generen ventaja competitiva en el mercado. La diversidad abona el camino hacia nuevas ideas, nuevos servicios y nuevos productos. La diversidad facilita el pensamiento lateral y ayuda a romper el peligro del groupthinking que señalas.

Para que surja la innovación no solo es necesario el acceso a datos y contenidos sino también la posibilidad de mezcla, la descontextualización y la transformación. Crear redes, enlazar ideas y palabras, mezclar experiencias, habilitar nuevos espacios físicos o digitales para compartir, colaborar, conectar y crear son maneras de incrementar la productividad del sistema.

Alrededor de la Red se ha desarrollado un ecosistema sostenido de innovación sobre el mantra de lo abierto, las comunidades de interés, la accesibilidad a los datos, la comunicación constante, el poder de las redes y la exactitud que proporciona la transparencia. Creo que son buenas pistas para aplicar a las organizaciones. Tú lo has dicho muy claro: “no hay liderazgo sin diversidad en las organizaciones. Lo contrario es homogeneizar los procesos y agotar las posibilidades de innovación.” (Juan Manfredi. Inteligencia directiva)

P. Los Big Data. ¿De verdad los datos podrán transformar las capacidades directivas? Manifiesto aquí mi incertidumbre. No hay Big Data sin Big Analytics. ¿Cómo se consiguen estas habilidades? ¿Cómo distinguir los patrones entre la abundancia?

R. El Big data es parte del Big Deal contemporáneo. Parece que más que en la sociedad de la información o del conocimiento que habían preconizado Yoneji Masuda en los 60 o Peter Drucker en los 70 respectivamente, estemos viviendo en la sociedad de los datos. Los datos así parecen indicarlo. Hoy somos más de 3.400 millones de personas conectadas a Internet. Cada día se generan alrededor de 2,5 quintillones (2.500 seguido de 18 ceros) de datos (cierto que una gran parte por bots). Cada día subimos más de 350 millones de fotografías o enviamos más de 20 millones de mensajes de whastapp por minuto.

Nadie duda ya de su importancia, pero al mismo tiempo sabemos que lo relevante no es su acumulación sino nuestra capacidad de analizarlos e interpretarlos. Podríamos afirmar que el reto no es la falta de datos sino la capacidad de convertirlos en conocimiento o como tú mismo bien has señalado el desafío no es “el acceso a los datos, sino su comprensión en un contexto global…No son los datos, es el criterio” (Juan Manfredi. Todos tenemos datos pero no criterio).

No son los datos, son las ideas. “Las ideas crean información, en vez de ocurrir al revés. Todo dato nace de una idea; es la respuesta a una pregunta que ni siquiera podríamos hacer de no haberse inventado una idea que aislara alguna porción del mundo, la hiciera importante, concentrase nuestra atención y estimulara la investigación”, escribió Theodore Roszak en su recomendable libro El culto a la Información (1986).

Genetic Laboratory. National Cancer Institute. ca 1950. https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Genetic_laboratory.jpg

Más datos no nos hacen en principio más inteligentes, ni más productivos, ni más eficientes. Podrían incluso tener un efecto contrario y entonces, como ha señalado Barry Schwartz, el reto sería superar la parálisis que provoca su abundancia.

Ante esta situación de crecimiento exponencial me vienen a la cabeza las palabras del poeta T. S Eliot: “¿dónde quedó la sabiduría que hemos perdido en conocimiento?, ¿dónde el conocimiento que hemos perdido en información?” o las del mismo Roszak, “padecemos una superabundancia de información sin refinar ni digerir que surge de todos los medios que nos rodean… puede haber demasiada información. Tanta, que el bosque se pierde entre los árboles.”

Filtrar los datos, seleccionar los buenos del simple ruido, estructurarlos, etiquetarlos, vincularlos, buscar patrones, analizarlos, interpretarlos, comunicarlos, en definitiva, gestionar datos o gestionar información se revela como una de las competencias fundamentales de cualquier profesional hoy y de todas las organizaciones para el futuro inmediato. Lo que no tengo tan claro es que gestionar datos solo sea sinónimo de gestionar grandes cantidades de datos. Ni que el dominio de grandes cantidades de datos transforme las capacidades directivas. Más bien creo que es al revés. Sólo los buenos profesionales serán capaces de hacer las preguntas oportunas para explotar inteligentemente los datos disponibles, sean estos pocos o muchos.

No son los datos, son las preguntas. En las organizaciones, necesitamos también darnos el tiempo necesario para un pensamiento lento que tu has definido como «aquel que procesa en abstracto, que observa la realidad a través de las tendencias y los ciclos, que conecta campos del saber que son alejados» (Juan Manfredi. Todos tenemos datos pero no criterio). Necesitamos tiempo para hacernos buenas preguntas y tiempo para explorar posibles respuestas.

Shaking machine designed at Arlington Farm Laboratory. ca 1920-1950. https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/b/b1/THC_2003.902.037_Shaking_Machine.jpg

Analizar grandes cantidades de datos requiere mucho tiempo, mucho dinero, mucha tecnología y mucho conocimiento. La mayoría de las empresas no están ahí. Es más, la mayoría no manejan realmente cantidades masivas de datos, sino conjuntos mucho más modestos de datos, muchas veces muy desestructurados, incompletos e inválidos. Para la mayoría de las empresas parece más razonable centrarse en políticas de gestión de los llamados small data. Para la mayoría parece más razonable analizar los datos que ya tienen para entender mejor sus procesos y servicios que en buscar las correlaciones que se derivan de los grandes conjuntos de datos, que en muchas ocasiones deben buscar fuera. Para la mayoría, parece más razonable prestar atención a esas pequeñas pistas que nos pueden descubrir grandes tendencias.

El análisis de grandes datos puede hacer visibles cosas que no imaginábamos pero también ocultarnos muchas otras que son igualmente importantes. Si no somos cuidadosos lo grande puede enmascarar lo pequeño. Necesitamos mucho saber y mucha sensibilidad para no fiarnos solo de lo cuantitativo y saber hacer uso de nuestra capacidad de análisis cualitativo. Debemos trabajar «esa capacidad hoy amenazada y quizás relegada al ámbito de lo privado para entender la importancia de los detalles, los matices, las diferencias, lo local, lo excepcional, lo inaudito, lo inefable y lo invisible.» (Antonio Lafuente. SlowU). El Big Data nos exige poner nuestra confianza en las máquinas, el Small Data lo que nos reclama es que pongamos más confianzas en las personas y en las organizaciones.

El Big Data es una actividad compleja pero que simplifica los resultados. El Small Data es una actividad sencilla pero que nos muestra la verdadera complejidad de los temas.

E. H. Johnston demonstrating apparatus for ozone production. 1926. https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/dc/THC_2003.902.021_E._H._Johnson_Ozone_Production.jpg

Para terminar, comparto la idea de Daniel Innerarity de que los profesionales del futuro deben ser sobre todo diseñadores del conocimiento que abren caminos en el laberinto de la información por lo que las organizaciones deben trabajar en la creación de comunidades donde se garantice la circulación fluida de la información. No olvidemos que la información y el conocimiento son el combustible de la innovación. Y en ese sentido no se debe escatimar ningún esfuerzo para que esa información y ese conocimiento estén siempre accesibles y disponibles.